从排班专家到共享店长：麦当劳如何把人变成系统的“肉身”？

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如果说上篇带我们走进了麦当劳后厨，看见了一座以90秒为单位高速运转的小型工厂，这一篇将让我们了解到，这座工厂是如何被管理和维持的。

从套餐设计中的价格锚定，到越来越小的门店空间；从排班专家、共享店长，到试图预测一切的智能系统，麦当劳正在通过一套高度精密的运营体系，追求效率的最大化。

但在这个系统里，人始终是最大的变量。标准化流程、数字化工具和KPI指标，让每一个员工成为系统的一部分，却又无法完全替代人的经验判断和临场应对。

本文由第61期“食日谈”播客整理而成。我们继续邀请曾担任麦当劳值班经理的姜可，聊聊一份薯条和一张排班表背后的商业逻辑，以及在效率至上的快餐系统里，劳动者如何被计算、被管理，又如何与这个系统共存。作为消费者，我们每一次快速下单、准时取餐的背后，也连接着这套庞大系统中的无数劳动。

本/期/嘉/宾

姜可｜餐饮小白，热爱分析店面的人、食物、运营，日常看勇哥下饭

本/期/主/播

玉阳｜食通社编辑，小时候因为执意要吃麦当劳而被“暴打”过一顿

李晔｜在iPad上做过飞机大厨，卷过沙威玛，开过早餐店的一枚ADHD

大薯中薯和小薯，我该选择哪个薯？

玉阳：工作过程中，你会接触到麦当劳食材的成本吗？

姜可：其实作为值班经理就已经能够接触到所有食材的成本价格了，都是稳定的低。你可以举例一个你比较喜欢吃的单品。

李晔：薯条。

姜可：薯条还是一个没那么好计算的东西，因为可能每个员工给的量会有一定的区别。薯条的标准量就是，装完薯条以后袋子没有留有空白。但实际上按照这个量，顾客到手会比较少。

李晔：到我最喜欢的问题了，大薯、中薯和小薯，我点哪个比较划算呢？

姜可：如果是单点的话都挺不划算的。因为它售卖价如果是12或者14的话，成本可能就一块多。单纯地说食材成本的话还是挺低的。如果放在套餐里面买的话，就可能划到每一份薯条可能就七八块，可能相对会划算一些。

李晔：那大中小薯的量差得多吗？

姜可：看每个人打的手法，特别是像学生兼职，他们会不停地往那个袋子里面塞薯条。很多值班经理就会觉得，我的天呐，这都够两份了。

玉阳：这个还挺颠覆我的常识的，我以为麦当劳是一个非常标准化的地方，可能只有一些小餐馆或者是大学的食堂才会有手抖的阿姨大叔。没想到麦当劳也会有这样不标准化的情况。

姜可：对，实际上每一份薯条有多少，每一份冰激凌大概有多少重量，都是有标准的。但这就跟员工培训有关系了，如果员工培训不到位，他就会觉得这个袋子我就把它塞满就好了，这个冰激凌我就打到它盖不起来就好了。

李晔：是，还是要感谢大学生。

从一个汉堡到四件套：麦当劳的价格心理学

玉阳：问一个比较实际的问题，我们在麦当劳怎么点餐能够更实惠呢？

姜可：在麦当劳最好不要单点，实在是太贵了。比如说点一个汉堡，这个鸡腿堡可能是22块钱，可乐好像是10块钱，薯条是12块钱，这三个东西加起来都36块钱了。而且其实单点的人也特别少，大家普遍会点套餐，也会觉得自己省了很多钱。就像刚刚举例的三件套，如果你点套餐的话，再加一份鸡块也是30多块钱。但你就会觉得一份鸡块也是12块钱，那就等于凭空省了十几块钱啊！

其实就是通过拉高单价，让你觉得套餐特别实惠，以此来促进购买率。这就是一个很重要的心理学概念，价格锚定。很多连锁餐饮都会用类似的单价提高策略促进消费。可能本身你只想要一个汉堡，20多块钱，又想喝一口可乐，但单点汉堡加可乐都30了，何不再加几块钱来一个四件套，是吧？

其次就是如果真的是每天都会去吃话，麦卡还是可以买的。如果只是偶尔吃几次，可能一周能吃个一次，又想吃的品种多一点的话，推荐一个邪修——从闲鱼或者是淘宝直接代点，就可以拿到麦金卡的价格。

李晔：而且通过这种价格锚定效应，也能提高客户的满足感。点套餐大家就都开心，生产者赚钱了，消费者也觉得赚了。

玉阳：前段时间麦当劳的随心配涨价了，双吉汉堡和麦香鱼现在是 14 块9。

李晔：有人就说麦当劳以后就去做马卡龙吧，汉堡就和马卡龙一样大。还有人说感觉里边的肉片也变薄了，这是真的吗？

姜可：这一波涨价潮我还不太清楚，因为我已经离职了。但是我以前了解到的就是，肉饼其实都是一样的，无论是双吉汉堡里面的肉，还是巨无霸里面的肉都是同一种牛肉，同一片、同一厚度的肉饼，之所以大家会觉得变小了，可能是从源头厂家就把它做小了，我猜测有这样的可能性。但还有另外一种更大的可能性是，它不符合黄金品质标准（黄金品质标准，即如果一份汉堡超过10分钟或者薯条超过7分钟未被售出，就会被扔掉）。肉片刚做出来的时候是最大的，放在保温箱柜里边就会越来越小。因为它的水分蒸发了，肉就会发黑或者发干，就会变小了。

◉涨到14.9的随心配。

玉阳：好像在很多年前，随心配是 11 块9，然后就是涨到 12 块9、 13 块9，现在变成 14 块9。

姜可：对，随心配相当于麦当劳最便宜的一个套餐，因为你单点一个双吉汉堡需要 23？如果点随心配的话，只需要14块9，听起来还是一个很优惠的产品。

李晔：我知道我小时候为什么觉得板烧鸡腿堡一个就能吃饱了，因为我小，我胃也小，所以我小时候能吃饱。现在我觉得它小了，一方面可能它是真的小了，另一个可能就是我长大了。

为什么麦当劳没有厕所了？

李晔：而且近几年发现好多麦当劳都没有厕所了，要去写字楼里的公共厕所。这个是不是也是为了节约成本？

姜可：对，像以前大家对麦当劳的印象就是，哇这个餐厅好大，座位好多，好干净啊。现在麦当劳因为需要下沉市场，需要开更多的店，可能对自己的定位也不一样了，从以前那种更旗舰的感觉，现在变成生活必需品一样，店面也会相应的进行缩减，以前连餐厅加前台可能有五六百平，现在可能就200多平。

特别小的话就没有办法配备一个卫生间，而且对于本来有卫生间的门店，如果开放就会需要更多的人力收拾卫生间。如果没有及时清理的话顾客就可以投诉你。而且麦当劳清扫厕所是有标准的，每15分钟至少要去看一次，对于人力来说要求还是挺高的。所以砍厕所也属于它降本增效的一环。

◉有些麦当劳餐厅以前是有厕所的，现在却不再对外开放。图源：姜可

店越开越多，店长越来越少了？

玉阳：在高峰期的时候麦当劳店内的人力是谁来安排的？

姜可：麦当劳的人力安排是比较复杂的，因为麦当劳不仅有值班经理，还有全职员工，全职员工下面还有很多兼职员工，是一个很繁杂的人力体系。

麦当劳有一个岗位叫“排班专家”，我们一个星期会排一次班，所有的工作人员安排，都是根据营业额来调整的，也就是根据预估的下星期每天每个时段的营业额进行排班。比如说预计明天的营业额是2万，根据营业额算出我的工时需要，例如150个工时。那么除去当时的值班经理，以及固定上班的全职员工，算哪些兼职能过来。不同的时间段排得肯定不一样，比如说中午的一个小时，预估营业额有3,000，那么这3,000就要匹配到3,000的工时。就是营业额对应工时，再对应到全职员工和兼职员工。

所以对于一个店来说，变量就是营业额。你能根据历史的数据去预估它的营业额，但其实很难准确地去判断，特别是有一些突发事件的时候，比如说你旁边有学校今天开校运会，这种情况还会时常发生。而且预测的人效是按照一个人要干不止一个人的工作量去预测的，有一个人效比的概念。它规定是一个人好像要干1.1个还是1.2个人的活，这是最低标准。而且就算一个人干一个人的活，标准也是它定的，很难说这个标准定得有多低或者多高。

李晔：就可以参照90秒出餐这个标准。

姜可：对，这是整个餐厅运营的一个很重要的指标，跟奖金什么的都有关系。

玉阳：那在高峰期忙不过来的时候，你们会有过要求说要增加人手吗？

姜可：有的，高峰期忙不过来，可以说我明天或者说下一周的周五我需要加一些人，跟排班专家反馈，他会根据你营业额是不是真的多来进行排班。

玉阳：兼职员工的流动性怎么样？比如说是一个兼职员工会比较固定地在一个门店工作，还是说会几个门店来回跑？

姜可：现在主打的是共享员工的概念，不仅是兼职，全职也可能有附近的几家店一起共享。这几家店如果安排你过去，也是需要过去的，比如说有一个新开的店，可能属于这个店的员工还比较少，那么附近的店就会对这个店进行员工支持。

其实不止是普通员工，包括经理和更高层的管理者都会有这种共享的情况。这个共享的概念在麦当劳体系里边叫NGO，就是共享店长、共享员工。具体是怎么操作呢？以前一个店是有一个店长嘛，随着麦当劳近几年的急速扩张，比如说在2025年它的目标是在中国要扩1000家店。那我当时（入职的时候）的想法是，1000家店那就会多好多个店长，觉得它的管培生培养体系应该还是比较ok的，我就来了。但最后发现店长数量甚至比之前更少了，需要一个店长去管好几家店，这就是共享店长，这个店长称呼上也变成了“super店长”。店多了，店长少了。

玉阳：那薪资这方面有什么变化吗？

姜可：据说多管一家店会多一两千块钱，可能本来管一家店是1万出头吧。但每个地区也会不一样。

李晔：那他在减少“店长”这个岗位的人数时，是不是底下又增加了新的岗位？承担他之前的一部分职责？毕竟super店长同时要管很多店嘛。

姜可：所以就涉及到整个NGO体系每个层级的调整。一个super店长要多管好几家店，但如果按照原先一个店长的事务来说，不太可能顾得来所有事务。所以就需要把这些事务再下分到店里的其他管理层，店长之下就是月薪经理，他们就会负责更多以前是店长干的活。月薪经理之前干的活就再往下推一级，就是值班经理（时薪经理）要承担一部分。所以整体就是所有人的工作都增加了。

◉如今，麦当劳垃圾桶上的餐盘比从前更容易堆积在一起。图源：姜可

玉阳：其实还是一个降本增效的策略，减少的岗位是那些中高层的岗位。因为相对来说店长的工资肯定要更高，把店长的数量减少了，把工作再压到薪资更低的值班经理那里，降低整体成本。

姜可：是的，新开一家店招一个店长，可能工资要1万，但已有的店长兼任一下，就只需要再多给他一两千，而且店铺也能运营起来，就省了人力成本。还有就是像以前排班的工作会派给每个餐厅，后来觉得如果每一家店都有一个职位来负责排班的话，人力成本较高。现在就会在一个区域里假设20家店，会设一个排班专家的角色，听起来好像可以省人力。但实际操作上，首先这个专家排的班没有办法根据人员特质来排班，就只能根据系统上的信息来排班，所以排的班大多不符合实际餐厅运营的需求。

玉阳：感觉麦当劳是在走运筹学的路线，试图通过宏观调控实现效率和利润最大化。但在实际的工作过程中，排班专家排完了是不是你们店里还要再做一遍调控，甚至可能会多费时间。

姜可：其实可能从科学角度有排班专家是比较好的。但是实操上排班专家只能根据系统里对这个员工的标记情况来排班。系统里会标记这个员工在麦当劳的学习系统里学习了什么课程，比如打饮料，炸薯条，包汉堡，就等同于他拥有了这些技能，那排班专家就可以给他安排到这些岗位去。

麦当劳要求新的员工，可能十天就学完基础的四五个岗位。但是实际情况不太可能十天学完，特别是兼职的员工。要求员工学完纸面上的知识，员工也会在系统里标记“已学习”，但实际上他们可能并不掌握这些技能，这就有一个信息差。而排班专家不知道这个信息差，只能根据系统标记来排班，默认学了就是会了。所以有比较极端的情况就是，排出的班次可能没有人会包汉堡。

所以就需要每个餐厅所谓的管理层，再分配额外的时间和精力去调整这些专家本来应该干的工作。但在系统上没有给经理分配这些工时，只能从自己的工作挤时间出来完成这些额外的工作。而且这部分工作是没有相应薪资的，这部分钱已经单拎出来付给专家，从餐厅的人力成本里减掉了。

玉阳：像你之前说很多指标会影响奖金，是有对应的KPI的要求，比如说必须达到什么样的营业额才会有奖金吗？

姜可：对，奖金就是一种管理手段，因为没有别的东西可以管理你了。然后奖金就是比如说餐厅的营业额是不是达标？还有整个餐厅的投诉率，产品的损耗率，这些都在奖金的评估范围里边，是一个很详细的表格。

玉阳：所以对于你们来说，控制这个店的损耗是很关键的。损耗一般是怎么发生的呢？

姜可：假设门店按照黄金品质标准，会丢弃很多东西，比如说薯条、肉之类的，不在黄金品质内都要丢弃。但实操中放宽标准的话，损耗会小一点，比如说薯条炸出来已经放了半个小时了，已经完全没法吃了，这部分就会作为损耗丢掉。肉饼煎出来放时间比较长了也会丢掉。可能每个餐厅会有不同的执行标准，按道理是都要丢弃，然后登记在系统里，丢了多少片牛肉，丢了大概多少份的薯条。

◉被扔进垃圾桶的薯条和汉堡。图源：青苔音无

李晔：这种可以说是食物浪费吗？这种食物浪费多吗？

姜可：这种食物浪费其实每天按照这个餐厅的标准来说，都是不会太多的。一般是以半成品计算，不是说丢几个汉堡，而是丢几片肉。比如说肉如果把控得比较好的话，可能就十几片，薯条可能会多一点，这还是因为没有完全按照黄金品质的标准来走。如果按照黄金品质，丢弃量会巨大。

◉店里对员工餐饮和剩餐处理有着严格的规定。图源：青苔音无

玉阳：我看到麦当劳之前有一篇软广讲麦麦农学，邀请一些农户过来讲他们是怎么种的，然后告诉你在供应链背后，麦当劳是如何把新鲜的食物从土地带到餐桌的。但实际上门店收到的原材料都是半成品了，和传统饭店的“新鲜”不是一个概念了。

姜可：对，因为所有的蔬菜都是切好抽真空送过来的嘛。而且它无论宣传这个食材生前多么健康，我们一看配料表，都是很长很长一串的，用很多的添加剂来保持口感。它无论宣传自己的原材料多么的新鲜，土豆有多么的优质，薯条里面的食品添加剂都特别多。

李晔：所以宣传原料健康新鲜有点像偷换概念，像这些加了这么多食品添加剂的超加工食物，怎么可能健康？本身这种制作方式就不健康。

◉麦当劳餐盘上放着再生农业计划的广告。

玉阳：但我觉得这里还挺矛盾的，就是我们一方面抵制预制菜，说明我们有想吃新鲜食物的愿望。但另一方面我们也能接受麦当劳这样的超加工食品，我们有两种对食物的观念。

姜可：这也是大家对于食品口味和效率的一个选择吧。你自己每天做饭肯定要花很多时间，如果吃一个麦当劳，90秒你就可以拿到，这实在是太方便了吧。这可能也是现代化带来的一个很美妙的事情。

麦当劳的智能系统，真的智能吗？

姜可：说起现代化，麦当劳有很多智能的系统，但是实际运行上，我觉得就只能说是略有作用吧。它有一个信息化的预估系统，叫智慧生产系统，每个店都会配备。每15分钟会有一个预估量，预估下一个15分钟的营业额，以及顾客可能会点的东西，员工可以提前备餐。比如说系统预估下一个15分钟会有人点一个辣腿堡，那么我的存储里边就应该有一块辣腿堡的鸡排。但是我们知道，所有这种信息系统都是滞后的，而且是以更多人力为标准去预估的。系统可能以为门店当时有五个人，据此进行这个模拟，但可能实质上就两个人，如果再需要满足预估就很困难。

所以听起来这个系统就要很多钱，但据我所知也没有店会去用这个系统，大家都是根据自己的经验，员工会问经理需要炸多少个鸡排，经理就会大概算一下，炸三个吧，也不会看系统工作。

除了这个智慧生产系统和排班系统，麦当劳还有订货系统等等很多系统。它做这些标准化系统就相当于对人的要求会变低嘛，想减少人的工作量。但实际上首先系统没有那么好用，其次是预估得没有那么准确，而且标准没有那么严格。如果有专人监督员工有没有按照智慧生产系统来进行生产，有一套很严格的监管的话，大家应该会用得更多。

◉麦当劳员工需要看的两块面板，左边是麦乐送，右边是堂食和外带。

李晔：这个系统像是把每个人放到各自的生态位，经理要去学智慧生产系统，去管理你的每一个员工如何生产。然后炸薯条的人要按照黄金品质标准炸薯条，这样到时候可以追责，就会比较方便管理。但其实人是最大的变量。

姜可：是的，设计系统的目标就是不依赖人，尽可能省去这种非标准化的变量。但现实就是每个经理会有自己的标准。有的经理会觉得薯条放久了就不应该卖了，有的经理就会觉得看起来还可以啊，不想损耗就卖了。所以其实很看人，实际上就是会因为成本和人的问题很难执行完全。

李晔：这个感觉有点像，把人变成系统的延伸，或者是系统的肉身，但人目前来看好像是很难和这个系统结合。

姜可：是的。但它有时候还是能够起到一定作用的，比如订货系统，这种比较好预估，相对于其他系统来说好用一些。就像你的AI，要达到符合现实标准的需求的话，它需要很多的数据训练，然后不停地计算，成本也很高。不是说做好一个系统就可以一直用了，要更新迭代计算方式，才能更精确地预知未来。其实我觉得麦当劳可能也发现大家没怎么用，所以对这个的投入也没有那么高，但它的信息化过程是一直在持续的。

玉阳：其实麦当劳的信息化还开始得挺早的。之前有读过一本书，麦当劳从20世纪50年代就开始投入这种信息化的产品线了，和计算机技术是同时期发展的。

姜可：对，麦当劳的管理真的太先进了。可能暂时没有那么有用，但也要肯定它跟其他餐饮不同的、先进的地方，它真的致力于想用系统进行把控。比如说订货系统，如果能订得比较合适的货，那餐厅的运行就没有问题。所以它肯定是比单纯的用人来得更高效一些，只是目前还没有想象中那么高效。

◉《麦当劳：探索金色拱门的奇迹》一书描述了麦当劳如何诞生于美国流动性的现代化进程中，以及从一家汽车餐厅发展为全球快餐巨头的历史。

活在回忆中的麦麦

玉阳：如果说是在90年代或者2000年的时候，我会觉得麦当劳是一个非常美妙的地方。小时候，我会拽着我姥，让她带我去麦当劳，而且以前还有淘气堡这种寄存小孩的地方，还有同学在麦当劳办生日会。但我现在再去吃麦当劳，会感觉到有一点点的压抑。可能有时候我去麦当劳解决一顿饭，实际上是我的生活在被挤压的状态，我没有时间自己做饭。

而且我觉得很多事情是绑定在一块的，我作为消费者去消费麦当劳的时候，感觉到我的时间受到了挤压，那实际上我对快速出餐的需求也会传导到劳动者那里，他们自然也会面临着一个非常快节奏、高强度的劳动。